Как в алтайском селе развили современное промышленное производство

Алтайский завод сельхозмашиностроения (АЗСМ) стал победителем краевого конкурса «Лучший предприниматель 2019 года». Как добиться такого успеха, мы выясняли у гендиректора этого предприятия Татьяны Филидовой.

АЗСМ ведет свою историю от Павловского ремонтного завода, который был одним из градообразующих предприятий еще в 1970 годах.

Продукция под торговой маркой «Велес» начала выпускаться на заводе с 2005 года. Но в то время производилось всего около сотни борон в год. Сбыт был, но вырученных средств не хватало на развитие  предприятия. У стороннего посетителя завода создавалось впечатление, что он попал в какой-то старый цех. А работники ходили с потухшими глазами.

В 2012 году на заводе начала формироваться новая команда управленцев. И первым делом они занялись организацией продаж.

Тогда несколько дилеров, с которыми работало предприятие, подсказали, что в стране дефицит хороших зубовых борон. И инженеры АЗСМ вспомнили хорошо забытое старое, разработав концепт зубовой бороны, а потом поставили ее производство на поток. Продажи резко поднялись, дилерская сеть начала расти.

Конкуренты, увидев успех, тоже взялись делать бороны. Но в любом деле важно быть первым, это позволяет занять рынок.

«Чтобы быть успешными в продажах, важно понять потребности своего клиента и им объяснить, что с твоей помощью они смогут решить свои проблемы, – рассказывает Татьяна Филидова. – Чтобы самим в этом разобраться, надо было анализировать рынок, слушать фермеров,  дилеров. Это называется «бизнес с человеческим лицом», когда ты не закрываешься в кабинете, а доступен всегда. Например, у меня на визитках есть номер сотового телефона».

Подбор персонала

Исходя из этих принципов формируется команда специалистов по продажам.

В первую очередь они должны слышать клиента и понимать, что продают технику не для собственного заработка, а для решения проблем потребителя. Их не  заставляют продавать какой-то конкретный вид техники, потому что он стоит в производственном плане и его надо сбыть. На заводе всегда готовы изменить свой план производства под то, что нужно фермеру.

Хорошо, если дилер или менеджер по продажам технически грамотный, обладает агрономическими знаниями, чтобы понимать, под какую землю и задачу можно предложить то или иное сельхозорудие.

Важное условие при приеме на работу менеджера в отдел продаж – его неподдельное желание добиваться поставленных результатов. Про таких говорят: у него глаза горят на работе. Безусловно, изучают резюме. Если он был хорошим продавцом в какой-то компании и у него высокая обучаемость, коммуникабельность, то такого человека возьмут в команду «Велес».

Татьяна Филидова не помнит, чтобы последние годы кто-то из принятых продавцов не прошел испытательный срок. Но обо всех новобранцах такого не скажешь. Кто-то из рабочих и инженеров не выдерживает принятый на заводе ритм работы. Если у них потухшие глаза, то, скорее всего, они устанут от заданной динамики и через месяц уйдут.

Мотивация

Все работники предприятия мотивированы на достижение определенного результата.

У менеджеров по продажам достаточно серьезная окладная часть заработка. «Мы не работаем с непрофессиональными людьми, а профессионалам надо всегда платить много, поэтому оклады у нас одни из самых высоких на барнаульском рынке труда», – уточняет руководитель предприятия. Премиальная часть этих сотрудников также немалая, и она зависит от личных  достижений.

Рабочие в основном получают сдельно, но и у них есть премии до 25%, благодаря которым можно влиять на дисциплину, на соблюдение техники безопасности.

Обучение

После приема на работу все менеджеры по продажам, включая дилерскую сеть, проходят обучение. Им рассказывают, на каких почвах, в каких условиях работает техника «Велес».

Некоторые считают, что обучать нужно только руководящий состав предприятия, который будет управлять необученными работниками. «Информированность – это главное, – считает гендиректор. – Если люди понимают, куда движется организация, каких целей нужно достичь, то ими легче руководить, потому что они осознанно идут рядом с тобой плечом к плечу». Поэтому на АЗСМ учатся и управленцы среднего звена.

Программа может быть как общего характера (на развитие лидерских качеств, на ведение переговоров), так и специального (как проводить закупки). Обычно курсы проводят столичные тренеры, которые приезжают в Барнаул или Новосибирск.

Чтобы добиться высокого качества произведенной продукции, необходимо учить и рабочих. Для компании особенно важно иметь классных сварщиков. Повышением их квалификации занимаются специалисты Алтайского государственного технического университета. Они преподают теорию и практику. Аттестационные испытания проводятся непосредственно на заводе на узлах, которые используются в производстве сельхозорудий. Это дает уверенность, что выдержавшие экзамен сварщики будут делать качественные швы на реальных деталях.

Производительность труда

Сейчас предприятие включилось в федеральную программу повышения производительности труда, которая тоже предусматривает обучение руководящего звена за государственный счет. Это нечто вроде мини-МВА, где лидеры производства рассказывают и показывают, как можно делать больше продукции меньшими силами. Перед участниками программы стоит задача повысить за три года производительность труда на 30%. И на павловском заводе не сомневаются, что с ней справятся. Тем более будет методическая помощь со стороны Федерального центра компетенций (ФЦК). Специалист центра в течение полугода поможет выявить на предприятии резервы для роста и создать так называемое бережливое производство.

Непосредственно реализация программы на АЗСМ начнется в сентябре. На предприятии уже начали обучение, чтобы к сентябрю говорить с экспертом ФЦК на одном языке.

«Проект очень интересный, и я не понимаю, почему в нем участвует пока только 30 алтайских предприятий из 90, выручка которых удовлетворяет условиям программы», – удивляется Татьяна Филидова.

На заводе и до этого бились за повышение производительности труда, внедряя элементы бережливого производства. Но одно дело, когда ты делаешь это по учебникам, а другое, когда тебе помогают ее внедрить профессионалы. Тем более добиться стопроцентного результата за один заход невозможно. Вчера у тебя была одна ситуация на производстве, а сегодня она поменялась, ты купил новое оборудование или стал умнее и посмотрел на вещи другими глазами. «Постоянно что-то можно сделать лучше», – уверена руководитель АЗСМ.

Она вспомнила яркий пример из того периода, когда только начинали заниматься повышением производительности труда. Оценили эффективность производства одной детали. Ее путь от станка к станку составлял 36 метров. После того как продумали логистику и переместили на другое место два станка, расстояние сократилось до 8 метров. Сэкономленные метры вылились в минуты и часы дополнительного рабочего времени.

Если вначале новшества вызывают негативную реакцию персонала, то потом работники видят результат, понимают, что это позволяет им эффективнее справляться со своими обязанностями, и сами включаются в процесс улучшения.

Кто-то может спросить: «Зачем суетиться, высчитывать  лишние метры, если объемы производства лимитированы объемом продаж?»

Если продажам некуда расти, то повышение производительности труда позволит высвободить лишний персонал и сэкономить на зарплате. Но на продукцию АЗСМ спрос растет,  завод не успевает производить тот объем, который требует рынок. И лимитирующим фактором выступает производство. Тут несколько вариантов решения задачи. Можно принимать дополнительный персонал, покупать новые станки. Но если повысить эффективность производства, то можно теми же ресурсами делать на 10 – 20% больше. Вот тебе дополнительный объем продаж, который при неизменных условно-постоянных затратах приводит к дополнительной прибыли.

На заводе постоянно идет обновление оборудования. Если образовалось узкое место или станки устаревают, то их заменяют на более совершенные. Причем берут и российские. «Просто нужно выбирать. Мы всегда просим у поставщиков референс-листы, в которых указаны предприятия, где работают их станки. Звоним туда или даже приезжаем и смотрим это оборудование в деле», – рассказывает Татьяна Филидова.

Экспорт

Более 400 единиц техники «Велес» уже продано за рубеж. Начинало предприятие экспортные поставки с Казахстана. Это понятная для нас страна, и продать туда нет больших проблем. Хотя на первых сделках приходится делать большие скидки, чтобы клиент заинтересовался, опробовал покупку и рассказал о ее преимуществах соседям, ведь самая хорошая реклама, как известно, сарафанное радио.

А вот вступить компании на европейский рынок помогло родное государство. В 2016 году АЗСМ принял решение участвовать в сельскохозяйственной выставке в Ганновере. Уверенности придал комплекс мер, который был введен Правительством РФ для поддержки экспортной деятельности. До 80% всех затрат, связанных с участием в выставке, компенсировалось из федерального бюджета. Это затраты на доставку образцов техники, аренду выставочных площадей, рекламных каталогов, услуги переводчика.

Всё это вместе с выгодным курсом рубля позволяет предлагать европейским фермерам продукцию, которая при сопоставимом качестве становится очень привлекательной.

К этому моменту на АЗСМ были полностью уверены в качестве своей продукции, так как павловские технологи изучают иностранный опыт, в производстве используется высококачественная сталь, а испытания показывают, что алтайская сельхозтехника не уступает западной по качеству обработки почвы.

Безусловно, приходится использовать некоторые зарубежные комплектующие. Например, в России до сих пор не выпускают качественные гидроцилиндры и подшипниковые узлы.

Материал подготовлен редакцией газеты «Алтайская правда» для журнала управления Алтайского края по развитию предпринимательства и рыночной инфраструктуры. Полностью с журналом можно ознакомиться на сайте управления.