«Мы продавали эмоции» (часть1)

Московский предприниматель и известный топ-менеджер Сергей Фоменков быстро теряет интерес к размеренной однообразной работе. Поэтому за свою трудовую биографию сменил  с десяток компаний, но в каждой он добивался серьезных успехов. Мы поговорили с Сергеем Михайловичем в окрестностях Белокурихи, на управленческом форуме АТР-2016. 

- Трудится в бизнесе я начал в 1994 году. До этого служил родине.  Конъюнктура сложилась таким образом, что нужно было снять офицерскую портупею  и заниматься предпринимательством. Первое место моей работы российско-американская компания «Юниленд», где я отработал чуть более двух лет. Достаточно передовая по тому времени организация. Я занимался региональным развитием и оптовым сбытом и  очень многому научился.

- Вам пригодились на новой работе командирские навыки?

- Конечно, но главное, что мне всегда интересны новые вызовы, новые проекты, потому что всё, что детерминировано, понятно, рутинно, не соответствует моему духу.   Чем сложнее проект, чем может быть непредсказуем результат, тем мне интереснее работать.

Моей первым пособием по бизнесу был Боевой устав сухопутных войск. Это управленческая книга, которая написана потом и кровью солдат. Она содержит пункты действия, которые необходимы при принятии решения: анализ ситуации, планирование операции, расчет сил и средств, организационные мероприятия. По большому счету, в бизнесе те же принципы.

Когда я понял, что в предпринимательстве нужны еще и маркетинговые знания, то начал изучать «Основы маркетинга» Филиппа Котлера. Хотя сейчас я антагонист  теории Котлера, потому что продукт в маркетинге потерял свою утилитарную функцию. Его надо преподносить покупателю в эмоциональной окраске, сопровождая интересной историей.  Не надо продавать телефон, надо предлагать возможность быть на связи. При одной и той же себестоимости «Porsche Cayenne» и «Volkswagen Touareg» они имеют разную цену и разное позиционирование: надежная машина «Фольксваген» и машина для избранных «Порше». И люди за эту историю готовы платить, и рынок поглощает те товары, которые несут некую идеологическую сущность.

- По какой причине вы уходили из той или иной компании?

-  По разным. Например, из «Регента» я ушел, потому что мы достигли поставленной задачи - доминирующего положения на рынке. А тут появилась амбициозная задача: компания «Техносила» приобрела после кризиса 1998 года компанию «Диал Электроникс» и по сути сама переживала кризисное состояние. Поскольку слились две разных ментальности, то начались внутри «Техносилы» диструктивные процессы. И собственники пригласили меня навести порядок.

Затем я для жены создал медицинскую компанию, а сам параллельно занимался консалтингом: выводил на российский рынок продовольственную сеть SPAR, делал региональные санации в отечественных бизнесах и на каком-то этапе познакомился с Евгением Чичваркиным. Когда я ушел из «Техносилы», он меня почти год уговаривал, прийти в «Евросеть». Тогда у компании было всего около 30 точек продаж. Я всякий раз отказывался, потому что после «Техносилы», где средняя площадь магазина 2 тыс. метров и они находились во всех городах миллионниках,  не было интереса управлять тридцатью московскими ларьками по 25 квадратов.  Но как-то сложилось, что в середине 2003 года я принял предложение Чичваркина стать исполнительным директором, вице-президентом «Евросети». То есть всё операционное, региональное развитие компании, коммерция, сервис почти год выполнял я. А Чичваркин занимался рекламой, маркетингом, креативом.

Но кроме Евгения в бизнесе был еще один акционер, его школьный друг Тимур Артемьев.

В «Евросети» я проработал более трех лет. Пришел в компанию, у которой были отрицательные финансовые результаты, а покинул, когда работало 4,5 тысячи магазинов по всей стране. И по оценке PricewaterhouseCoopers,  компания стоила 3,5 млрд. долларов.

- Расскажите, какие-то неизвестные широкой публике подробности.

- Я обо всём написал в моей книге «Порвать всех». Главное, что компании для развития бизнеса было сложно привлекать внешнее финансирование, поскольку активов за душой не было. Имелись три десятка арендованных магазинов и телефоны, которые поставщики нам предоставили под реализацию.  

Благодаря тому, что на конец 2003 года в «Евросети» образовалась хорошая управленческая команда, пришел вице-президент по финансам Руслан Гариев, мы разместили в банке «Адмиралтейский» вексельный заем. Деньги заняли под 22,5%, по сути, под команду.  Очень быстро под Новый год открыли 175 магазинов и в 2004 год вошли, имея 320 магазинов. И мы, таким образом, зафиксировали свое присутствие в наиболее крупных региональных кластерах и, как говорится, снимали спелые вишни. За три месяца рассчитались с вексельным долгом и в апреле разместили облигационный заем уже под 17%. Это дало нам дополнительный стимул для развития. Параллельно с этим шло активное давление на поставщиков с тем, чтобы они увеличили нам коммерческий кредит, как по срокам, так и по емкости.

Поскольку новые магазины требовали товара, а свои деньги на товары мы не хотели тратить, то старались, чтобы поставщики нам давали как можно больше товара. Среди поставщиков были такие крупные оптовики как «Цифроград» и «Беталинк». Только после того, как мы закрепились во всех регионах, они задумались о создании своей розничной сети. Но когда они начали это делать, то место уже было занято. К тому времени мы создали сеть во всех городах с населением от 50 тысяч человек.

- Кто вносил наибольший в клад в развитие бизнеса, Чичваркин?

- Это была командная работа. Чичваркин не занимался оперативным управлением, он генерировал идеи и осуществлял контроль в регионах. Он очень много ездил, сам не гнушался зайти в магазин.

- Я помню его эпатажные проекты, например, выпуск настенного календаря, на котором были фотографии полуобнаженных сексапильных сотрудниц компании.

- Не раздетые тетки задавали тон нашей активности, а наши маркетинговые и коммерческие предложения. У нас был слоган: «Евросеть»: цены ниже». И это был не просто рекламный трюк. Мы не делали торговую наценку на телефоны, но у продавца стояла задача к одному телефону продать три аксессуара, на которых и зарабатывали 22-23% прибыли.  

В конце 2006 года я покинул «Евросеть», потому что мне поступило интересное предложение от компании АФК «Система»  создать розничную сеть МТС и конвергентный продукт, включающий в себя все продукты, которые есть в этой финансовой корпорации: банковский, туристический, детский и всё что связано с мобильной связью, интернетом.

Чтобы решить эту задачу, мы основной концепт розничной точки сфокусировали на эмоциональных продажах.  Мы продавали не интернет, не телефон, не  путевку к морю, а эмоции. Для многих было сложно установить в квартире интернет. В ответ мы говорили: «Это хорошая идея. Приходи к нам, мы поможем ее реализовать». Магазины так и назывались «Идеи и решения».   

Плюс еще существенная особенность: мы часть ассортимента формировали на событийном рынке. Например, когда в Новосибирске было солнечное затмение, предлагали бинокли, фотоаппараты, затемненные стекла для наблюдения, поездке для любопытных в то место, где лучше всего наблюдать за затмением. Во время международных матчей по футболу в Москве хорошо расходилась футбольная атрибутика: флаги, хлопалки, дуделки  и прочее. На таком товаре можно было заработать по 300-400%. Матч проходил, мы меняли ассортимент под другое событие. Это позволяло все время находиться в центре потребительского интереса.

По стране мы открыли 170 магазинов и планировали дальше расти, но кризис 2008 года плохо повлиял на развитие сети.  Совет директоров АФК «Система» принял решение бизнесы моложе трех лет переконфигурировать либо закрыть им финансирование от материнской компании. Это нормальное решение в условиях кризиса. И мы переделали эти магазины в розничную сеть МТС под брендом «Точка».

Следующая моя бизнес-история связана с руководством электронного гипермаркета «Утконос».

Это один из самых крупных в мире магазинов такого формата. В его номенклатуре 35 тысяч наименований продуктов питания. Вначале месячный оборот компании был в районе 450 млн. рублей. Благодаря усилиям моей команды мы за полгода подняли до 1,2 млрд рублей, выполняя 22 тысячи заказов в день.

Кстати, торговать продуктами питания  по интернету можно не только в крупном городе, если на них есть спрос. Например, у вас есть ферма, которая производит 100 литров молока в день. К вам могут заезжать покупатели и забирать это молоко либо вы по утрам, как веселый молочник, развозите молоко своим покупателям.

Справка
Сергей Михайлович Фоменков – менеджер и предприниматель. Родился в 1965 г. В 1987-м закончил с золотой медалью Тамбовское высшее училище химической защиты, в 2002-м — Академию народного хозяйства при Правительстве РФ (с дипломом МВА). 
Работал заместителем гендиректора в СП «Юнилэнд» (1994–1997), директором по стратегическому развитию ГК «Регент» (1997–1999). В 1999–2001 гг. трудился на посту директора Департамента торговли и регионального развития АТК «СВ» (торговая марка «Техносила»), в 2001–2003 гг. являлся председателем Совета акционеров ГК «Медмаркет». С 2003-го по 2006-й занимал должность вице-президента управляющей компании «Евросеть», исполнительного директора ООО «ТД Евросеть». В 2006–2009 гг. был генеральным директором ОАО «ТС-Ритейл» (АФК «Система»). Впоследствии работал генеральным директором ООО «Новый Импульс–50» (Торговая марка «Утконос»)
В настоящее время — партнер в креативном рекламном агентстве полного цикла RDS INDOOR MEDIA. 
В 2006 г. вошел в десятку лучших коммерческих директоров страны по версии Ассоциации менеджеров России. 
Женат, имеет троих детей.